以往新年伊始，方奇石确定全集团的奋斗目标以及向各公司下达目标任务，几乎都没有利润指标，更多的年头，各类指标都没有，只是一些大致要求甚至是一些空洞的口号。

这次，方奇石在给机焦公司下达新的一年的目标任务时，首次提出了利润指标。

方奇石把诸维利和尤智能叫到办公室，说：“前年，尤智能预计能赚一点，我当时不太相信，结果是赚了，机焦公司有史以来首次实现利润九百多万，但在下达去年的目标任务时，我担心稳不住，所以仍然没确定利润指标，结果是连续两年赚，而且呈明显增长趋势，去年，机焦公司的利润是三千多万，我准备把今年的利润指标定为四千万，你们两个副总觉得如何？”

诸维利说：“销售是龙头，看尤总的。”

尤智能说：“如果不出现特别不可预测的因素，完成四千万元的指标应该没问题。不过，不管完成多少，销售、生产、采购和管理各方面都必须联动，心往一处想，劲往一处使。刚才诸总说得对，销售是龙头，我没有理由不带领全体销售人员舞好龙头，但龙身和龙尾要密切配合才行。”

“诸胖哥，你说呢？”方奇石问。

诸维利说：“就是嘛。”

尤智能既管销售又管采购的时候，曾对购销人员说过：“企业要赚钱，必须智慧经营。做采购和做销售好比踩跷跷板，采购是一端，销售是另一端，我们的采购人员应当千方百计地把原材料采购价这一端压低点，尽可能少花几个钱，我们的销售人员应当千方百计地把产品销售价这一端抬高点，尽可能多赚几个钱。这一压一抬的法则，是经营上降低成本，增加效益的基本法则。”

从此，尤智能提出的“踩跷跷板”，被采购人员和销售人员誉为了“跷跷板法则”。

尤智能名为经营副总，但他更多的时间，只分管销售，也就只管得着跷跷板的这一端，管不着那一端。

尤智能在带领销售人员落实他所提出的“确保公司的产品产多少卖多少，卖多少收多少钱回来”的基本要求的同时，坚持“跷跷板法则”，对不同的产品、不同的区域和不同的客户，实施不同的营销策略，使销售价格稳中有升。

今天一上班，王新权向尤智能汇报说：“尤总，按照您的意见，我公司三天前向康钢和米钢两大客户分别发去了要求上调焦炭价格的商务函，康钢同意从三月一日起，每吨价格由二千三百元上调为二千三百五十元。”

王新权说罢，把《调整价格的补充协议》递给尤智能签字。

“米钢的意见呢？”

“他们的意见，还是遵循尤总您同他们章总定的那条原则，同康钢齐步走。我们原来卖给米钢的价格，要比卖给康钢的价格低五十元，还是尤总您下来以后才想办法拉平的。”

“你不要开口就说是我的成绩，同为大客户，应当公平嘛。”尤智能说，“王新权，我们将同康钢签定的战略合作协议，我起草了一个草案，你拿去叫内业员打出来，交方立仁送给康钢，一定要诚恳地请康钢领导修改。告诉蔡部长，我们大概下周去康钢讨论这个协议。”

王新权刚走，方奇石打来电话，了解焦炭的现行价格。

尤智能说：“现行价是二千三百元，从三月一日起，调为二千三百五十元。”

方奇石说：“二千三百五，不可能，你是在卖钢材吗？”

对产品销售价格，不管上涨了多少，方奇石不问，尤智能不主张主动汇报，因为财务上有报表。冶金焦涨破两千元以后的每次涨价，即使方奇石问起，尤智能作出汇报，方奇石也似信非信，总是觉得不可能，常常要背着尤智能叫王新权去问一下，问了王新权，他也不完全相信，还要通过温顺从了解了财务结算才表示相信，他说这才叫“信息对称”。对方奇石这种不信任的做法，尤智能觉得无所谓，事实终归是事实，数据更不是泥人，只要把工作做好就可以了。

尤智能不仅自己这样想，每当有同事流露出老板疑心重有点信不过人的想法时，尤智能还会用自己的想法去影响他们。

尤智能认为，在信任人和使用人的问题上，私有制企业同公有制企业有着很大的不同。在有的公有制企业中，对两头冒尖的，即对德才太差的不可能重用，但对德才优秀的也没有很好的重用甚至就没有重用，某些领导出于嫉妒之心，或者为了保全自己的官位和利益，根本就容不下优秀的冒尖人才。民营企业则不然，老板们非常懂得，只有通过各类优秀人才的杰出贡献和广大员工的共同努力，才能赚到钱，才能赚更多的钱。在这个意义上讲，私企老板信任员工和重用人才，应当是与生俱来的。一有机会，尤智能都要在企业内部有的放矢地讲这些道理，倾心帮助员工特别是骨干员工，增强对老板方奇石的信任，从而安心工作，更好地为荣光创造价值。

裘光宗每周一课的哲学讲座难以为继了，原因是讲课的人讲得非常吃力，听课的人因基础参差不齐，很大一部分人听得也非常吃力。

老板方奇石每堂课都参加，带头认真听课，认真笔记，并自称是裘教授的助教，但常常是听得迷迷糊糊，似懂非懂。

方奇石决定，不讲哲学了，改为讲“当责”，并要裘光宗把《3D管理模式》的内容纳入“当责”一起讲。方奇石还根据裘光宗的建议，要求各级各类管理人员学习“当责”以后，签定《当责责任书》。

尤智能一听这课题，觉得很是别扭。所谓“当责”，无非就是担当责任，与“负责”即担负责任不就是一回事吗？作为企业，没必要去赶时髦，搞标新立异那一套。不过，是否负责和怎样负责，倒是一个永恒的课题。

讲台上，裘光宗说：“传统意义上讲的‘负责’，它要求的是百分之百的负责，而‘当责’则不然，它要求的是百分之百零五的负责。这就是当责与负责的根本区别。”

听到这里，尤智能真想仰头大笑，但为了尊师重教和课堂纪律，他没笑。

星期六下午，尤智能主动到别墅找到裘光宗，打算同他讨论一下。

尤智能开门见山地说：“裘老师，我觉得‘负责’是百分之百的负责，‘当责’是百分之百零五的负责的说法，值得商榷。”

“又咋啦？”

“提法不大妥当，不大符合逻辑。”

“怎么不妥，你看看，书上就是这样说的。这不是我裘光宗说的，这可是国内一流教授出的书。”

“请裘老师举一个百分之百零五‘当责’的实例好吗？”

“这……”裘光宗吞吐了一下，“正由于我们都还没有做到，所以才提出和要求百分之百零五的当责。”裘光宗显得颇为权威但又多少有些无奈地说。

“是吗？不过，我倒是可以举个例子。”尤智能说，“我当兵的那个团在解放战争的一次打援战斗中，一连和二连奉命分别坚守七号和八号阵地，阻击敌人的增援部队。七号阵地地势平坦，在敌人的反复炮击下，一连伤亡特别严重，眼看只剩下一个排的兵力了。八号阵地上的二连伤亡较少，于是，二连主动抽出一个排的兵力增援一连。按照‘当责’的理论，二连坚守八号阵地，算是百分之百的负责，同时又支援了一连，可谓是百分之百零五的负责。”

“这不就对了吗？”裘光宗说。