完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。李旭辉将这种群体讨论，视作一次培训。

一旦有人签单，李旭晖便要群发“ XXX 今天签了一家华国供应商……过程是…… XXX 你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李旭辉一并引入。

在李旭辉看来，此举可让所有销售员，都能为出单的人感到高兴，并激励团队士气。李旭辉相信，一个人要取得进步，最便捷的路径，莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。

至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李旭辉认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人，很快就会没法生存。”

接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员，会被要求分享经验。从马文到一线销售员，大家都对此疑窦丛生，谁愿意把自己的赚钱招数，分享给潜在的竞争对手？李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。

“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”

宝岛人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖，自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李旭辉会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触，表示理解和耐心。

当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是团队很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态，还是比较纯正。”

不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿狸公司每开拓一个新区域，李旭辉都得花大约 1 个月的时间招人。

他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验，挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，以后他们再去招人也是招类似的。”

与温和、低调的李旭晖相比，李齐的管理风格要严厉得多。李齐奉行的原则是，将规则执行到底，没有特例，特例提高了管理成本，如果实在需要特例，就更改制度。

华供初兴之际，李齐的规则之一，便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李齐将会出面严肃的修理他们。

尽管李齐自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李齐并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿狸公司做任何事情，都感到有很大的挥洒空间。

在阿狸公司只有数十个销售员时，李齐、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立 CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间，最常见的抢客户等行为。

他们期冀的结果是，阿狸公司销售员拜访客户前，先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入 CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿狸公司也不允许占坑行为。它规定 45 天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度的可能。

但 CRM 并不受人待见。主要原因是销售员懒得写。他们或者不写，或者随便写写。对此，李齐决定罚款以待。销售员们认为李齐应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。但李齐眼里可没有法不责众。这是一个认为对就是对、错就是错的人。

一套 CRM，简直是尸骨累累。一天能罚一万多。一路罚。当月罚下来十几万。大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视 CRM 的含义，“CRM 系统就是法。

面对手下如此，面对马文，李齐的态度也大同小异。后者会以雄辩等方式，扛住他觉得不适合执行的思路。这种毫不掩饰的态度符合马文，阿狸公司“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李齐争取到了很大的决策空间。

根据李旭辉的观察，马文非常信任李齐，马文对某些事有想法，就会抛出来。但终究来讲，他会交给李齐，是很放心的。

不过李齐并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。与顾家的李旭晖相比，李齐工作之余，也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水篮球。与李琪相熟的人都知道，以李齐为主，经常开一些以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。

销售员一听说李齐要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚李齐总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李齐如果在，多半也是他买单。

李齐曾给一位患病在家休养的员工写信道：“……常常提醒自己不再年轻，所以常常不好意思再让自己感动，以至看电影或看书到动情处有流泪感觉时，就开始拼命找破绽，直到可以无动于衷事不关己到最后。回想读书时看《活着》可以哭到不能自已，简直不可思议，觉得那个神人不是我……”

李齐是个绝顶聪明的人，管理拿捏的恰到好处、收放自如。他是个天生的管人的领导。干嘉伟则将李齐的原则归结为，“工作归工作，生活归生活。”顺便一提，颇多人认为，马文和李齐都属于这类人。

手舞大棒和方法论之余，阿狸公司给销售团队的是重赏。

一般而言，销售员的提成点数，取决于销售金额。如此一来就容易出现压单的情况，销售员将业绩集中于一个月释放，以获得高提成。作为一家相信自己注定会市的公司，忽高忽低的销售额显然不适合阿狸公司。李齐想出了金银铜考核制度。也有人说将此版权归于马文。称马文与李齐出差，飞机说与李齐，李齐一听就觉得非常靠谱。

该制度的核心要义是，销售员当月的业绩，决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额 10 万以为金牌，金牌的提成是百分之十五，月销售额 6 万到 10 万是银牌，银牌的提成是百分之十二，月销售额 6 万以下为铜牌，铜牌的提成是百分之九，如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月，而非本月获得百分之十五的提成资格。

一旦他有所松懈，导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿狸公司的提成收入，将高的很惊人。这一点，即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等阿狸公司的顶级销售员，证明的淋漓尽致。

卫哲认为金银铜制度，可得全球销售界的诺贝尔奖，李齐知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。B2B 公司组合拳里面，李齐这一拳很厉害。”

卫哲对此表示自愧不如的说道：“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李齐对阿狸公司，整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”

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