八月的东海，太阳热情得过份。

骄阳炙烤着大地，热浪的精灵，在这个城市里，肆无忌惮的，举行盛大的舞会。

渴极了的太阳，不再挑剔，无论是甘泉，还是海水，即使一池淡淡的浑水，悉数吸走。

阳光照射进来，就有七彩的折射。

房间里，空调，顽强的改变着季节。

人们，正越来越依赖技术进步。

我们排放尾气，制造了二氧化碳，暂时不可逆转的调高了，蓝色星球的温度。

于是，北极千年寒冰，感动的融化；南极万里臭氧，兴奋中飞走。

对抗热浪来袭，我们发明了空调，空调排放的氟利昂，进一步破坏臭氧层。

紫外线保护作用减弱，人们又手忙脚乱的研究技术，修补臭氧层。

头痛医头，脚痛医脚。

生态平衡，大气正环，据说，是一项浩大的系统工程。

联合国管，好了，没事了？小老百姓的。

事实上，我也是很久以后才知道，原来，碳排放指标，也是可以卖钱的。

知道的那天，越发觉得自己的渺小，只要你出钱，就可以大幅减少技术改进和设备升级吗？

在你随意挥洒二氧化碳时，你是开心的，嘿嘿赚了，那个收钱的人，他也是开心的。

风啊，你为什么要跟鹅们过不去？

大气循环，收不收钱，大家一样享受更多的废气，公平。

当然，最近几年，这种状况已经根本改善了。

人类被选择，这是大自然的慧眼和杰作！

好了，言归正传吧。

”你想知道我的管理理念，对吗？可是，我想先问问你，海尔的事例，你知道多少？“

成功人士，最善于踢皮球的。

在踢来踢去的过程中，紧急研究对策，提炼升华思想！

甚至能根据对方的讲述，结合自己的思考和经验，说出一番让你心悦诚服的话来。

用量子力学的术语来说，就是，您的观察将不可避免的改变，您观察的结果。

”呵呵，在大连工作时，我被派往青岛，那个美丽的海滨城市。可惜，三天的学习，资料和汇报，被董事长束之高阁了。”

我微笑着，向明先生解释。

“哈哈哈，看来你们领导，也是叶公啊！”

明先生，笑着说。

“嗯，我是这么想的，从海尔的发展历程来看，这几乎就是我们民族工业兴起和强大的标杆和历史！下面，我结合自己的理解，抛块砖吧。”

根据记忆和理解，下面，就是我眼中的海尔。

“张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球白电第一品牌海尔。世界一流战略大师加里?哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。“竞争战略之父”迈克尔?波特评价其为“杰出的战略思想家”。

1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。32年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2015年，海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，从2007年开始，海尔连续九年利润复合增长率在30%以上，是营收复合增长率的5.5倍。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

阶段1984年——1991年

观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干，要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

多元化战略

阶段（1991年——1998年）

观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。

差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

国际化战略

阶段（1998年——2005年）

观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。

当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。

1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

全球化品牌战略

阶段（2005年——2012年）

观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。

当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。

在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。

网络化战略

阶段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

张瑞敏认为，传统的企业管理理论模式不仅是过时了，更是被颠覆了。对时代而言，用户需要的是个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造，这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时，过去是信息不对称，而现在信息不对称的主动权到了用户手里，在张瑞敏看来，这就要求企业去中间化、去中介化。

日清日高

基本理念：

1.“斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，目标是上升力，管理是止动力。

2.以人为本，实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责，形成市场链关系。

3.什么叫不简单？把公认简单的事天天做好，就是不简单。

什么叫不容易？把公认容易的事认真做好，就是不容易。

4.抓反复，反复抓。

5.管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。

6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。

方法：

OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，称之为“日事日毕，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。

OEC内容：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。

OEC框架：

企业发展方向的目标系统——管理精细化到位；

日清控制系统——流程控制能力到位；

有效激励机制——考核激励到位。

OEC风格：严、细、实、恒

6S大脚印：在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复，实现自主管理是把要我干变成我要干，人人成为自我经营的人。

随着信息化的发展，用扫描取数、用计算机统计，“每天”变成了“每时、每刻、每秒”，即时信息化日清。

市场链管理

实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美，能大能小才是美。

使外部市场目标转化成内部目标；内部目标转化成每位员工的目标；把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。

使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链，实现企业机制与市场机制的整合。

员工工资多少与受罚多少不由上面说了算，而是由市场说了算。

方法:

以海尔文化与OEC管理模式为基础，一手抓全球供应链，一手抓全球用户资源。

以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，实现“三个零”（零距离、零库存、零营运资本）。

SST机制：每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”，实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报；“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔；“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障，第三方就要跳闸。

每个人都有自己的一个市场目标，没市场目标就没有存在价值。

以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上，去创造新市场。

员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”：贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。

很是简单明了！企业就是给员工提供资源，至于怎样利用这些资源，并让资源增值，则完全依靠员工的自主、创新经营，而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的！

推行“资源存折”以后，最浅显的一个道理就是：盈也自己，亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系，把外部市场的压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾，在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。

人单合一双赢模式

人单合一：“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

人单合一是契约，双赢就是高单高酬，人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。

传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定的。员工被用户驱动，而不是被领导驱动；接受用户考核，而不是公司评价。

方法：

海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，进而扁平为节点闭环的网状组织；

自主经营体：在海尔网状组织中，每个节点都是一个自主经营体，这个自主经营体作为接口，通过连接外部资源来满足用户需求，创造用户价值。

海尔的三张表：即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

三自机制：高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬，要么低单散人。

利益共同体：由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队，围绕第一竞争力的目标，按单聚散。

企业是人，文化是魂，把张瑞敏先生的这句话，作为介绍海尔的结束，是合适的。”

我讲解完了，喝了一口咖啡，惬意的等待。

过了好一会儿，明先生才从似乎睡着了中，清醒了过来。眼神，又变得清晰而睿智。

“很好！不错，大军老弟，你有心了。”

明先生笃定而稳健的展开了论述，不长，启迪心扉。

“其实，像围棋无定式一样，管理，也是如此。

在我看来，老祖宗说的，天时，地利，人和，竟然就是管理思想的极境！

所谓天时，就是国际国内环境，不仅仅指经济环境。