原来一心想出国的妻子也发现这是一项很有前途的事业，开始全力支持于敏红。

于敏红终於做出了一生中最重大的一次决定：留下来，將自己的培训机构发展壮大。

“新东芳”在茁壮成长的同时，而于敏红也始终没有忘记起步时成功的秘诀——让利於学生。

“新东芳”创业之初，国內的出国考试培训市场已经有了30多家单位，于敏红通过优惠政策，很快从重围中杀出一条血路。

此时的于敏红已经尝到了甜头，感受到了教育產业的魅力。

办学校的目的不再只是为了钱而是为了更加长远的发展打算。

于敏红做出了一个重要的决定，他將在“刘家庄教育產业园”开办一个更大的分校，刘家庄地区是整个燕京市，对教產研氛围最为浓厚的一个地方。

从此有了“教育產业园”这个稳固的后方和明確的信念，“新东芳”步入了迅速发展的黄金时期。

当意识到“新东芳”將是他的终身事业时，于敏红想到了国外的老朋友们，他需要邀请这些人回来与他一起干。

年底，“新东芳”已经有足够的实力和发展前景，吸引国外的老朋友们回来了。

“新东芳”全新的教育模式带来了高额的利润和全新的教育视野，这些都让俞敏洪的老同学徐大平、王刚心动了。

最终于敏红、徐大平、王刚“聚义”，老同学的回国加入给新东方注入了新鲜血液。

同时“新东芳”开始形成自己的一种文化——“英雄不问出处，英雄不问年龄”。

比如高中都没毕业的罗勇浩，也凭著真才实干站到了“新东芳”的讲台上。

“不拘一格降人才”的“新东芳”蓬勃发展。

从1995年刘家庄新校区起，“新东芳”就进入了快速增长期。

招生人数每年递增150以上！

几年的时间內，“新东方”的学生人数由1994年的不到4000人次，增加到今年的60万人次。

而且“新东方”建立了比较完备的出国考试培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系和正在展开的相关產业体系，市场竞爭半径伸展到了主要中心城市。

至此，“新东方”奠定了夏国外语培训市场的霸主地位。

截止到千禧年年，“新东芳”培训学校已经占据了燕京约80%，全国50%的出国培训市场。

“新东方”的成功，还引起了资本的注意。

“京西资本”近水楼台先得月，他们早就给“新东芳”投了天使轮。

像“新东芳”这样的產业园孵化出来的初创企业，“京西资本”包括“刘氏金融投资集团”投资了不要太多。

经济实力与名誉为“新东芳”聚集了人才，人才也为“新东芳”创造了更大的名声，更多的財富，使“新东芳”成为商业潜力无穷的超级品牌。

但是，教育规模的不断扩大也让“新东芳”面临著管理模式的问题。

于敏红对个人的驾驭能力已经感到很吃力。

为了使事业健康发展，他开始寻找內部改革。

在世纪之交，于敏红开始了“新东芳”从一个手工作坊向一个现代化企业转变的过程。

对俞敏洪而言，从昔日的个人管理到今天的董事会管理集体决定，变化是巨大的。

不过並不是一切都是理想化的。

企业化的过程中，“新东芳”经歷了一次次阵痛。

就这样，“新东芳”公司化改造於千禧年年5月1日正式启动。

但是集团高层思想不统一，衝突不断。

小股东地盘没有了，人、財、物的支配权取消了，公司没有利润，股权朝不保夕，自然陷入恐慌，陷入对于敏红“改革”动机的怀疑，结果被理解为于敏红“杯酒释兵权”的一场“阴谋”。

于敏红和他的“新东方”团队面临著二次创业內部利益调整的复杂局面。

危机终於还是到来了，没过多久合伙人王刚提出辞职。

第二天，另一位合伙人徐大平为了支持王刚，也向董事长于敏红递交了辞去董事的辞呈。

而此时“新东芳”引以为傲的“三驾马车”，三驾已去其二。

前年八月的一天晚上，“新东芳”在刘家庄“教育產业园”的总部紧急召开董事会。

没想到，这场董事会却开成了批判会。

除了第二大股东“京西资本”的代表，其他机构包括股东矛头直指董事长于敏红。

最终，被群起而攻的于敏红竟然置之死地而后生，选择提出辞去“新东芳”董事长兼总经理的职务。

一群股东投资机构顿时傻眼了，于敏红是谁？他可是“新东芳”的创始人，灵魂人物。

“新东芳”离开谁，也不能离开于敏红。

就在双方僵持的关键时刻，作为仅次于于敏红的第二大股东“京西资本”的代表段勇评站出来说话力挺于敏红。

有“京西资本”份段勇评给于敏红撑腰，別的投资机构以及小股东也不敢再逼宫他了。

“京西资本”可是潜在水底下的资本大鱷，是他们谁也惹不起的存在。

有了“京西资本”的力挺，于敏红说服王刚俩人留下来，並强势“削藩”，终结小股东们“回到过去”的幻想，迅速建立新的薪酬体系和组织结构，建立期权制度，在“新东芳”真正结束了“分封割据”。

相应的，彻底打消小股东的不安全感，在利益的层面上妥协，以稳定“新东芳”团队。

最终，合伙人王刚留下来了，新的制度建立了，改革成功后的“新东芳”也焕发了新的生机。

这年底，“新东芳教育科技集团”掛牌成立了。

“新东芳”以强大的智慧、勇气与团结避免了一场由內訌而崩溃的庸俗结局。

隨著新制度的全面推行，“新东芳”迎来了脱胎换骨般的蜕变。

于敏红在董事会上提出了“二次创业”的战略构想，將目光投向了更广阔的教育科技领域。

他亲自带队组建了研发中心，投入重金开发在线教育平台，率先在业內推出“线上+线下”的omo教学模式。

去年春天，“新东芳在线”正式上线，首日註册用户就突破5万。

这个数字让整个团队为之振奋，徐大平激动地拍著桌子说：“老於，咱们这次又押对宝了！”

王刚则带领技术团队连夜优化伺服器，应对突如其来的流量高峰。

与此同时，于敏红开始著手打造“新东芳”的企业文化体系。

他在每周五的全体员工大会上，都会分享一个“新东芳故事”，从创业初期的艰难到现在的辉煌。

在人才战略上，于敏红推出了“名师计划”，以百万年薪从全球招募顶尖教育人才。

令人意外的是，曾经离开的几位元老教师也纷纷回归，他们说：“这里才是实现教育理想的地方。”

罗勇浩更是主动请缨，带领团队开发了爆款课程《30天突破gre词汇。

到2001年年底，“新东芳”已经在全国建立了25所直营分校，在线课程覆盖300多个城市。

更令人瞩目的是，集团首次实现了年营收突破10亿元大关，这个数字是创业时的整整1000倍。

在年终庆典上，于敏红举起香檳杯，动情地说：“这不是终点，而是新的起点。”

(本章完)