另一个则是重新设计一套考核指标，不能只以销售额和利润率做标尺，需要更加全面的考虑到地区差异和产品的市场增长率，鼓励的导向应该是积极任事努力创新做出成绩的人，而不是躺在功劳簿上吃老本的。所以把现有人员进行一次轮岗也是必要的手段。

杨董，我个人倾向于第一种，按照产品的脉络去梳理市场，员工的绩效既看同比也看环比。这样才能更加客观的反应员工的能力和尽职程度。这也可以有效的避免员工挑肥拣瘦的情绪，解决市场部山头林立，甚至有些不太听使唤的问题。

当然，我也考虑过调整的负面影响，新的规则肯定会触动一些人的既得利益者。我可能会被骂，被诽谤。甚至可能会给公司的市场销售工作造成一阵子的混乱，会有人离职不干，会有人带走客户资源。但我初步了解的情况来看，变要不不变好，早变要比晚变好。只有让公司的组织结构更加适应市场，才能让企业长久发展。”

杨帆点了点头，高小川说的一些问题虽然没有讲透，给当事人留了一些面子，但杨帆还是知道的。从米国回国回来以后，就有一些牢骚似真似假的传到他耳朵里。而市场部那边以公司功臣自称，甚至宣称没有市场部的人风里来雨里去，一瓶一瓶的酒往下灌公司早死了。市场部养活了全公司这样的言论。

要说这也算是这个时代的特色，无论老板还是百姓，都十分迷恋市场营销的魅力，沉醉在市场营销手段带来的成功和喜悦当中。又有多少人能保持清醒？保健品行业已经倒下了，VCD将是下一个。过渡的迷信市场营销就是一条不归路，产品才是根本。

搞事业部制倒也不是不行，但要实施到什么程度需要再认真考虑一下。杨帆觉得每一种制度都有其优势，也同样有缺陷。决定采用哪种制度最主要还是要能够公司发展战略相匹配。

高小川很敏锐，自己只提了下一步启航电子未来将侧重产品规划和品牌运营的想法，他便果断地提出了改事业部制来对应产品规划和运营。这至少说明一点，就是高小川一直在思考这些问题。

杨帆再思索了片刻后缓缓的点了点头，事业部制可以一试，不过在部门职权的设计上，不能把事业部的权责定得太重。刀如果磨的太锋利，好用是好用，但也容易伤到自己。要通过对公司各部门的设置加强分工配合，免得再出现一个事业部被人一锅端后立即就整出一家竞争对手的情况来。

就如海王VCD这样。

“小川，我的意见大致上是同意，不过事业部的权利不要太集中，要避免尾大不掉。就比如这个市场部拆分，大部分的市场销售职责进入事业部中负责产品市场，但是现有的市场体系和客户关系维护的职责就要拿出来放到品牌运营部门。

事业部只负责开拓市场，签订销售合同，而品牌运营部门则统一负责客户关系维护和管理。也就是说从角色定位来说，事业部是开拓者和使用人角色，运营部是维护者和管理员的角色。分工合作，相互制约。”

高小川仔细想了想，也觉得这样更加稳定一些，别到时候市场部的小山头没有了，事业部的大山头又冒出来。于是他点了点头，说道：“我在仔细考虑一下，然后出个具体的方案再请您定夺。”

“好。”